我国数控产业人力资源开发研究(6)[zt]

5.2. 1数控企业要树立全新的人本管理理念
    1、员工是企业生存发展的基础，数控企业在对员工个人的理解上，不能仅
把员工看作追求经济利益的劳动者，还要把员工看作追求实现自我价值的人，
看作企业活动的主体。这就要求数控企业要关心人，尊重人的价值，满足人的
合理需求，调动人的积极性，为员工实现个人目标创造机会、提供场所。同时，
还要从被动引进人才转变为主动出击寻求人才。
    2、数控企业要把培养员工的能力并使之有效释放作为管理的着眼点，强化
终身教育意识和自我发展意识，充分重视人才、尊重人才的人性发展和技能发
挥。
    3、数控企业内部要强化员工互相尊重、平等互助的合作精神，以实现知识
交换和共享，促进企业整体实力的增强。
5.2.2数控企业要做好人本管理的基础工作
    针对企业管理机制及体制上所存在的问题，我国数控企业要真正树立“以
人为本”的理念，需要做好以下几方面工作:
    1、要加快“以人为本”的企业文化建设。企业文化是企业在长期生产经营
实践中逐步形成的文化观念、群体意识和行为准则。它是“以人为本”的管理
思想基础。它潜移默化地影响着管理者和员工的思想观念、思维方式和行为方
式。“以人为本”理念要求数控企业能够为员工提供一个自由、宽松、和谐的管
理环境和人文环境，给出一个员工能够发展的空间，让员工在充分认识自我，
努力完善自我的过程中，形成优良的企业价值观。“以人为本”理念下形成的企
业制度文化建设，突出企业精神、团队精神和价值观念的培养。
    2、加快组织机构柔性化的建设。“以人为本”的组织机构设置要求数控企
业克服传统管理组织机构重叠、沟通少、信息反映慢、权力集中、灵活性差等
弊端，建立柔性化的组织管理模式。通过组织结构分立，组织结构层次减少，
企业组织与市场组织结合等方式，使企业组织结构从刚性转向柔性、从大型转
向小型、从平面转向立体，实现组织管理柔性化、扁平化、网络化。
    3、健全科学的人力资源管理机制。(1)数控企业要完善绩效考评机制，使
人才有实现自身价值的满足感，有贡献社会的成就感，有得到社会承认和尊重
的荣誉感。(2)数控企业要把价值规律和竞争规律引入人才管理之中，充分发挥
市场配置作用，为人才一施展才能创造良好条件。(3)数控企业要及时转变利用人
的自然需求所采取的单一的物质激励方式，根据人的社会需要和个性发展，采
取股权、期权等多种分配方式和感情激励、荣誉激励及团队精神激励等多种激
励手段，使受激励者与企业形成一个利益、情感、生存的共同体，一个激励的
相容机制，从而最大限度地调动人的积极性和创造性。
5. 3编制合理的企业人力资源发展规划
    在对企业人力资源现状进行全面调查，摸清情况的基础上，深入分析企业
人才队伍现状，结合数控行业的发展趋势、竞争对手的状况和企业中长期发展
规划，编制企业人力资源发展规划，增强企业人才开发工作的针对性和预见性。
    1、根据企业战略目标的需求，确定一定时期内企业人力资源开发和利用的
总目标、总政策、实施步骤及总预算安排。
    2、科学编制人才引进计划。客观分析企业各岗位的任职条件，全面掌握各
岗位现任人员的基本情况，为引进人才和盘活现有人才提供详尽可靠的依据。
    3、科学编制人才培养计划。根据不同学科知识更新的周期与企业技术开发
和经营管理的实际，制定人才继续教育计划，为各类人才更新知识提供机会、
创造条件。
    4、制定一套完善的业务计划，落实企业人力资源整体计划，这一计划包括
组织结构与岗位职位设计计划、人员配置与使用计划、人员接替与晋升计划、
绩效评估与激励计划以及退休、解聘计划等。
4积极引进和充分利用国内外优秀人才
    优秀人才的引进可以为企业带来新的思想、提高本企业人才的质量。加入
WTO后，国内竞争国际化，数控企业要更加重视引进和利用国内外人才来发展
自己。
5.4. 1积极引进国内外优秀人才，为我所有
    第一，完善的企业人力资源管理机制(包括培训机制、激励机制、薪酬机制、
绩效机制、配置机制等)是企业吸引人才、引进人才的基础条件。第二，企业要
重视对国内外优秀人才的引进。优秀人才的引进是企业最大的收获，因此，企
业一方面要能够主动出击去寻求国内外优秀人才，通过在异国他乡设立分公司、
研究所、培训中心、办事处等各类机构，就地选才、用才。另一方面要用足够
的资金吸引优秀人才，对他们实行特薪政策，提供良好的工作和生活条件，再
加上一定的岗位职权、培训机会和事业发展前途等。第三，企业在人才的使用
和管理上，要注意人才的“沟通”和“协作”。对于引进的外部人才，企业除了
要给其提供充分施展才华的舞台之外，还要重视人才融入团队的问题，以保证
沟通顺畅、合作融洽。
.4.2充分利用国内外优秀人才，为我所用
    企业可以通过以下方法来利用国内外优秀人才:在利用团体人才方面，企
业可以将技术攻关、管理咨询等方面的课题委托给国内外的一些高校、研究所、
数控实验基地等相关机构去完成;与国内外研究机构或企业合作开发;设立博
士后流动工作站等等。在利用单个人才方面，企业可以聘请国内外一些著名企
业、集团的高级管理人员出任顾问;聘请国内外知名学者专家或教授到企业举
办讲座或进行指导研究;聘请国内外技术专家到企业开展短期工作，以其特有
的技术与经验来企业协助解决巫待解决的问题，或训练企业急需的人才:等等。
5优化企业培训体系
    在欧美发达国家，员工培训被认为是企业最有价值的可增值投资。美国《财
富》杂志指出:“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过
培训，企业能提高员工的个人素质和技能，使其能更好地胜任现在的日常工作
及未来的工作任务，一方面可以提高产品的质量，使得企业获得竞争优势;另
一方面有利于满足员工实现自我价值的需求，使得员工不仅能在物质上得到满
足，而且在精神上具有成就感，可以提高他们的自觉性、积极性、能动性、创
造性和企业归属感，从而增加企业产出的效益和组织凝聚力，并达到吸引人才、
培养人才、留住人刁‘的目的，使得企业长期持续受益。
    在这个“知识十资本”的时代，数控技术日新月异，数控企业的员工如果不
参加学习和培训，很快将被淘汰;企业如果不对自己的员工进行培训，无疑也
将被市场淘汰。
5.5. 1数控企业各类人才的培训
    1、技术带头人的培训
    数控企业的技术带头人应具备以下素质1)扎实的学科基础知识2)创
新意识;(3)对技术发展方向有比较敏锐的洞察力和判断力;(4)市场竞争意识，
对当前和未来市场的需要比较敏感;(5)能团结和领导一支队伍。
    首先，企业要分期分批选派优秀的技术带头人到国内外有名的高校和企业
学习。其次，企业要大胆启用技术带头人，把他们放在重要的技术岗位，担任
重要工作，让他们主持重大技术攻关项目，在实践中培养造就人才。再次，企
业要加大科研经费投入，建立企业技术开发中心，为技术带头人提供必要的工
作、学习和科研条件。
    2、技术开发人才的培训
    这类人才是企业科研开发、技术创新、产品更新的骨干力量，也是未来技
术带头人的主要来源，企业要加强对他们的继续教育和知识更新，使他们具有:
(1)扎实的学科基础知识;(2)技术创新能力;(3)把握产品发展方向的能力;(4)
善于从行业和用户中吸取营养，设计出的产品能够具有让用户心花怒放的功能。
    首先，企业要定期组织技术开发人才到知名高校和国内外优秀企业学习，
让他们能够不断“充电”，加强他们的基础知识和创新能力。其次，要加大对年
青的技术开发人才培养力度，在企业产品研发过程中要大胆起用年青的技术开
发人才。再次，对有能力的中年开发人才和有潜力的青年开发人才，鼓励他们
参与技术带头人的研究工作和培训。一方面可以提高他们的技术开发和技术攻
关才能，另一方面也有利于企业培养出高素质的技术带头人。
    3、高级技能人才的培训
    数控技术综合应用了计算机、自动控制、自动检测及精密机械等高新技术，
它要求高级技能人才具有数控编程，设计加工工艺，设计模具与维护、操作和
维修机床的能力。
    目前劳动保障部己经启动国家高技能人才培训工程。2002年10月，首先
启动机电高级技工培训项目。其内容就是在全国建立200家“国家高技能人
才(机电项目)培训基地”，开展数控机床、模具制造、特种焊接、机械加工以及
机电一体化等职业工种的培训工作;依托部分职业教育培训机构建立“国家高
技能人才培训工程(机电项目)资源开发中心”，开发培训课程，开展示范性培训，
并承担师资培训;组织实施“全国现代制造技术应用软件培训课程”远程培训，
利用计算机网络技术和卫星传输技术，开展数控工艺、数控加工仿真系统开发、
数控机床加工等领域的远程培训项目。通过政府、行业组织、企业集团和职业
院校的共同努力，争取到2005年，高级工、技师和高级技师的数量明显增加，
在技术工人中所占比重提高3-5个百分点，其中中青年高级技工的比重达到
30%左右。这无疑将会使数控高级技工、技师和高级技师的数量、素质明显提
高，缓解目前数控高级技能人才‘奇缺的局面。国家启动的培训工程往往依托具
有规模较大、技术先进、管理规范和效益较好、知名度较高的企业和相关职业
技术学校进行。数控企业要利用这些机会，充分提高企业高级技能人才的技能，
培养一批具有高素质的高技能人才。
    同时，企业自身也要重视对技能人才的培训1)开展以胜任岗位工作需要
为主要内容的全员岗位培训，稳步提高其实际操作技能。(2)实行轮训制度，每
几年一个循环，确保培训工作的规范化、制度化，保证员工及时接受新知识、
掌握新技能，使其技能水平始终与企业的发展处于匹配状态。(3)开展复合型人
才培训，提高“一专多能”型人才在企业技术工人中的比重。(4)把技能培训与
理论培训结合起来，对他们进行专业理论培训。(5)将技能培训与技术改造、技
术引进等项目结合起来。
    4、销售人才的培训
    数控产业的销售人才要具有以下素质1)了解市场对数控产品的需求趋
势;(2)尽可能地了解客户对数控产品的需求信息;(3)熟悉本企业产品的结构、
性能和用途;(4)了解竞争对手的营销策略及其数控产品在性能、质量、价格等
方面的优势和劣势;(5)较强的营销能力;(6)能够在工艺分析、工艺设计以及
选择数控产品方面为客户提供帮助。
    面对技术营销已成为数控产业发展的趋势，企业不仅要对销售人才的营销
能力进行培训(如营销策略、营销手段等)，还要对他们进行有关数控技术方面
的培训。根据他们背景的不同来确定对他们培训的重点:对有技术背景的销售
人才，要重点培训他们的营销能力;对营销能力较强的销售人才，要重点对他
们进行数控技术方面的培训。
    5、维修服务人才的培训
    随着数控行业的发展，企业需要建设较完善的维修服务体系。因此，也就
需要高素质的维修服务人才。他们要具备以下素质1)深入了解本企业产品的
性能、结构和质量;(2)精湛的维修技能;(3)具有一定的编程和调试系统的能
力;(4)采集、积累和分析故障信息的能力;(5)全心全意为数控机床用户服务
的意识。
    首先，企业定期举办数控维修技能培训班，以提高维修服务人才所需的维
修技能，同时也要为用户培训数控机床操作和维修人才，以减轻本企业在产品
维修服务方面的压力。其次，维修服务团队要经常组织维修服务人才针对工作
中所发现的问题进行讨论，让他们在讨论过程中互相交流、启发，以提高他们
的维修技能和采集、分析故障信息的能力。再次，要能够让一部分维修服务人
才和研发人员合理地进行岗位轮换，一方面，一些研发人员加入到维修服务团
队之后，维修服务人才‘可以通过与他们的合作和交流来提高自己的技术水平，
而且也使得维修服务团队的实力有所增强。另一方面，让一些维修服务人才参
加一段时间的研发工作，可以加深他们对企业产品性能、结构方面的认识，能
够更加深入的掌握数控技术和数控原理。
5.5.2数控企业在培训中需要注意的问题
    1、培训要有针对性
    这就要求企业在培训员工时，一定要做好评估培训需求这一环节，从而能
够针对员工所缺乏的素质和技能来培训，做到“对症下药”。
    2、培训内容要丰富
    培训计划在内容上可以分为以下四种1)管理能力培训，其对象为企业的
中高层管理人员以及具有发展潜力的员工。这是企业提高工作效率和竞争能力
的根本办法。(2)专业技能培训，其对象是不同业务、职能部门的专业技术人员。
这是提高企业核心竞争能力的重要基础。(3)基本技能培训，如团队内的沟通、
协作等，其对象是全体员工。这是保证团队健康有序运作的前提。(4)基本素质
培训，如企业文化传播、企业价值观灌输、诚信教育以及进行思维和心理培训
等，其培训对象也是全体员工。这不但可以提高员工与企业文化、价值观的融
合度，也可以使他们能够适应急剧变化的环境，充分利用自己的潜能，以崭新
的视角看待问题，进行创新性开发。这四种能力对企业的员工来说，都是必需
的。美国戴尔公司的培训内容就包括企业文化定位、技术技能、领导艺术及挖
掘员工潜能等方面的课程。可见，数控企业在对员工培训时，必须一改以前那
种培训内容单调的做法，不光要考虑对员工专业技能的培训，还要考虑对员工
管理能力、基本技能、基本素质的培训。
    3、培训方式要多样化。企业培训除了主要采用课堂讲授方式以外，应该在
条件许可的情况下尽量采用西方企业培训大量使用的案例培训法、研讨会法、
角色扮演法、情景模拟法、敏感性训练法等侧重于开发人的思维、观念、心理、
团队合作精神的培训方法，以强化培训效果。多种多样的培训方法使培训内容
丰富多彩，既加深了员工对培训内容的理解和掌握，又比较好地发挥了员工的
积极性和主动性。这种参与式培训较以往的被动式的培训方法更为科学、有效，
可以大大地提高培训质量。
    4、建立培训考核制度。对于达到培训要求的员工给相应的工资待遇、晋级
等奖励，同样对于达不到培训要求的员工给予一定的惩罚。既可以增强员工参
与培训的积极性，也可以提高培训的效果。
5. 6实施良好的人力资源配置机制
    北京第二机床厂为了改变企业“人浮于事”、劳动率低下的状况，该厂大刀
阔斧，精简机构，使原来的50个科室减少到19个，中层以上干部从140人减
少到41人;全厂在职员工从2000年的2325人减到700多人。通过“减肥瘦身”，
使企业的人力资源趋于合理配置，效益得到提高，2003年人均生产率提升为
2000年的10倍。企业的生产经营也发生了奇迹般的变化:2000年销售收入为
3700万元，2001年就猛增到6000万元，2002年达到8000万元，2003年又突
破1亿元大关。2003年各种机床产量为近千台，比上年增加50。到目前为止，
2004年承接的合同额己超过了全年计划。可见，合理的人力资源配置机制对企
业来说是至关重要的。
    数控企业要合理配置人力资源，优化人才结构，形成制度化、规范化的引
人、用人、留人机制，就要做到以下几点:
    1、根据企业发展需要，自主设置岗位，明确岗位职责，实行竞争上岗。通
过竞争识别人才、发现人才、合理配置人才，增强员工的压力和动力，形成“能
者上、平者让、庸者下”的用人格局。
    2、保持企业内部合理、适度的人才流动率，以有利于实现人尽其才，才尽
其用，增强企业的活力。
    3、建立健全内部晋升制度。内部晋升在组织内的作用主要有两个:一是将
有能力者和业绩突出者提升到重要职位;二是激励现有员工的工作积极性。建
立内部晋升制度，有利于充分利用企业人力资源的现有存量，减少由于外聘而
给内部员工所带来的心理失衡，从而增强员工对企业的归属感和忠诚感。
    4、企业在各部门进行人力资源配置时，要注意各个部门人才的学历、性格、
年龄、成长地方、毕业学校等方面的多样化，达到知识互补、能力互补、性格
互补、年龄互补，从而有利于人才的团结合作，发挥团队的作用。
5. 7合理设计绩效考评体系
    绩效考评，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的工作绩
效、能力和态度进行综合的评价，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。对企
业来说，绩效考评可以为企业开展员工的报酬、晋升、培训、激励、岗位调整
和职业生涯管理等工作提供科学的依据;对员工来说，绩效考评可以作为确定
自己发展计划的依据。通过绩效考评结果的反馈，员工可以了解到自己的长处
和存在的弱点，增加自我认识，从而制定出自己的最佳发展计划。绩效考评关
系到员工自身价值是否得到充分肯定，是实施员工激励的重要基础。
5.7. 1数控企业各类人才的绩效考评
    数控企业对各类人才进行绩效考评时所考虑的问题应有所不同。
    1、技术带头人、技术开发人才的考评
    技术带头人、技术开发人才作为数控企业技术创新人才，是企业的研发主
体及企业核心竞争力的重要组成部分。这个团体的激励问题是人力资源管理的
中心问题。而如何激励和激励程度的确定又与他们的业绩考评密不可分。研发
人员的工作，最大特点是重复性较小，因此，不应该用严格的纪律和制度规范
来约束他们，应给予他们较大的工作自主性和相对宽松的工作环境。
    对数控企业研发人员的考评必须紧密结合企业研发策略，确保企业以市场
需求为导向研发新产品(包括新面市的或改进的产品)，需要注意的是1)考评
指标要注重他们的原始性创新，而不是跟踪、模仿国外的技术。(2)研发部门、
研发小组和研发个人的考评指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而
形成的体系。(3)由于新市场的开拓、新技术的开发等工作对于企业长远发展有
决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。因此，数控企业在对研
发人员进行绩效考评时不能只考核他们的短期绩效，还要以长远的目光来考评
他们的绩效，从而保证企业的持续发展。