我国数控产业人力资源开发研究(8）[zt]

3、销售人才的薪酬设计
    为了鼓励销售人才努力做市场、提高销售业绩，数控企业对这类人才的薪
酬设计应能保证“高业绩者拿高收入”，并且这个高收入水平应该只与销售业绩
挂钩、没有上限的。这样才能够提高他们的工作动力和责任心，促使销售人才
创造持续增长的业绩。
    数控企业对销售人才实行的报酬方式可以采用薪金佣金奖金混合制一一固
定部分十提成十奖金。鉴于不断有新的数控产品上市，我们建议对销售人才的报
酬方式中各项构成的比例也不应该是一成不变的。对于刚上市的产品，因为在
市场上没有知名度或知名度很小，需要销售人才做很多工作去打市场，而这个
阶段的销售额往往是很小的，那么对于该产品的销售人才，数控企业应该实行
高固定、高提成、低奖金的薪金佣金奖金混合制，有利于促进销售人才积极性;
对于在市场上打开了销路，.销售额处于增长期的产品，数控企业就应降低该产
品销售人才报酬中的固定部分，而提高浮动部分，以鼓励销售人才去努力扩大
市场份额，提高销售额，但要保证固定部分收入能够满足销售人才生活的需要;
对于市场上处于衰退期、市场份额逐渐缩小的产品，为了延缓衰退，从该产品
赚取更多的现金，数控企业适宜将该产品的销售人才的报酬方式改为“高固定+
低浮动”结构。
    4、维修服务人才的薪酬设计
    面对售后服务逐渐成为数控企业争夺市场的关键筹码，维修服务人才的技
术、能力和表现对数控企业来说，比以前任何时候都更加重要。韩国大宇就是
靠售后服务优势使得大宇机床在中国市场占有率占据第一的位置。
    数控企业售后服务的好坏，很大程度上取决于维修服务人才快速查出问题、
快速解决问题的能力。因此，数控企业一定要提高那些既有技术支持，又有丰
富经验的能力较强的维修服务人才的报酬水平。
    数控维修服务一般要求团队合作，因此，对这类人才应实行基本工资+业
绩工资的报酬方式，其中业绩工资根据团队的业绩和个人的业绩来确定。维修
服务人才的个人业绩主要考虑他们快速查出、解决问题的能力，同时还要考虑
其团队协作的精神。对于维修服务团队的管理者，个人业绩还要考虑其协调、
组织能力。
5.9.2数控企业构建薪酬体系时应注意的问题
    1、要遵循效率优先和兼顾公平的原则。薪酬首先是员工贡献的报偿系统，
因此企业薪酬改革的首要目标是能实现高绩效者高收益，从而符合市场经济的
效率优先原则。其次员工对薪酬的知觉和满意感来自于比较后的相对薪酬，薪
酬的公平感决定了薪酬激励作用的有效性。因而薪酬的改革应充分体现同岗同
薪、同付出同收益以及同绩效同回报的结果。
    2、要以岗位评价作为薪酬调整的基础。薪酬与贡献挂钩的首要因素取决于
员工所处的岗位。博士或者硕士学历的扫地员工不一定比高中学历的扫地员工
对企业有更大贡献。员工所处的岗位决定了其对企业的贡献。实施薪酬改革必
须首先进行岗位评价，通过科学的方法界定企业不同岗位对企业价值的大小，
以此形成岗位薪酬等级。
    3、薪酬制度要与绩效考评系统捆绑实施。薪酬制度只有与绩效考评系统捆
绑实施才能真正发挥激励员工保持绩效的作用，而且薪酬与员工绩效考评的挂
钩，最终将引导员工行为朝向组织的绩效目标。
    4、薪酬要具有外部竞争力。数控企业在确定自身的薪酬水平时，在结合本
企业的规模、行业特征、自身的经营状况和财务实力的同时，必须要参考同行
业企业(或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业)的薪酬水平，并
且定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保此薪酬水平下企业能引进合适的人
才和留住企业现有的人才，.确保企业薪酬水平保持动态竞争力。尤其注重对同
行业企业核心员工(如技术带头人、高级技能人才等)的薪酬调查，如果发现由
于本企业的经营状况和财务实力有限，薪酬水平不具备竞争力，那么企业就要
注意利用培训机会、职位晋升、感情激励等弥补这方面的缺陷。
5. 10完善人力资源管理职能
    1、数控企业要摆脱传统的人事管理观念，建立全新的现代人力资源管理理
念，真正实现由以事为中心的管理向以人为中心的管理转变，从企业战略的高
度，确立企业人力资源管理的科学性，确保企业人才战略的实施，促进人力资
源的开发。
    2、把人力资源管理职能定位于企业战略经营伙伴。21世纪企业拥有最主要
的资源，不再是资本，而是人力资源，人力资源将成为企业战略性资源。数控
企业的人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任，通过对人力资源的管
理，来支持企业经营活动，为企业经营目标的实现做出贡献。这样人力资源管
理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，而且还要参与企业的决策过程，
在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源
管理实践的调整来帮助企业赢得竞争的优势。
    3、数控企业要以长远的目光来加强对人力资本的投资。传统的人事管理，
将主要精力放在员工的工资、福利、培训费用、招聘费等工作方面，通过加强
管理，控制、降低人工成本的增长，来为企业创造利润。而现代人力资源管理
则要求数控企业把人才视作企业的首要资产，从企业长期目标出发，通过对人
力资本的投资，培养出为企业创造利润的能力。
    4、提高数控企业人力资源管理人员的素质。人力资源管理人员的素质直接
影响人力资源的开发和管理成效。数控企业要加大对人力资源管理人员的培训，
使他们具有专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力，掌握岗位分析、
员工招聘、绩效考评和激励方式、薪酬和福利体系设计、员工培训和开发等人
力资源管理方面的方法和技巧。
    21世纪，人力资源与知识资本的优势成为企业的核心能力，人力资源的价
值成为衡量企业整体竞争力的标志，人力资源的开发成为市场竞争的制高点。
企业的经营管理、技术创新、质量保证、市场竞争都要靠高素质的人才来完成。
企业有没有竞争力、竞争力是否能持续，从表面上看表现为其产品的市场占有
率和盈利大小，但其背后决定性因素是其人才的能力，即决策能力、管理能力、
技术开发与创新能力。人才兴，则企业兴，企业跨越式发展才有保证。因此，
我国数控企业如何根据形势发展的要求，开发与管理好企业的人力资源，营造
出吸引人才的内部环境，形成科学的引才聚才、选才用才、育才留才的机制，
提高人才吸引力，对于提高我国数控产业的国际竞争力具有十分重要的意义。
                      第六章结论
    本文在第一章介绍了人力资源管理的理论及其进展，主要包括:人力资源
管理的特点、人力资源管理的主要环节、人力资源管理作用的变化、未来人力
资源管理发展趋势以及21世纪企业人力资源管理新的挑战。指出人力资源己成
为企业的“第一资源”，人力资源管理已成为企业战略管理的一个重要组成部分。
    在实地调查、问卷调查多家数控企业和走访一些数控专家的基础上，文章
在第二章详细分析了我国数控产业各类人才的现状与需求。调查结果显示，大
多数数控企业的人力资源状况令人堪忧，企业所需的各类人才(包括技术带头
人、技术开发人才、高级技能人才、销售人才、维修服务人才)不但在数量上
缺乏，而且在综合素质、学历层次、知识结构等方面都很难达到要求。未来几
年，我国数控产业急需新增大量的高素质的各类人才，特别是技术带头人、技
术开发人才和高级技能人才。
    目前国内数控产业人力资源现状是由多方面的原因造成的。文章在第三章
对这些原因进行了深刻的分析。首先，高校培养出来的数控人才基础不扎实，
知识单一，创新能力和实践能力较低，严重影响了我国数控产业的技术创新，
使得一直以来我国数控技术发展主要是以跟踪模仿为主，缺少原始性创新，在
技术水平上与发达国家有较大的差距。其次，职业院校培养出来的数控技能人
才不但数量上非常缺乏，其素质也远远达不到要求，造成我国数控产业“蓝领”
人才奇缺，使得数控产品在质量、可靠性等方面与国外有较大的差距。第三，
多数数控企业对人力资源管理不够重视，依然拘泥于传统的人事管理模式，管
理观念落后，缺乏完善的吸引人才、培养人才、使用人才、留住人才的机制，
严重影响企业的人力资源管理与开发，使我国数控产业曾经拥有的人才优势受
到冲击和削弱，人才流失成为近几年制约我国数控企业发展的一个重要因素。
    针对这些问题，文章在第四、五章分别从国家教育体制和数控企业人力资
源管理机制两个方面研究并提出了相应的政策和措施。
    在教育体制方面:高校要针对数控产业人才需求，改革高等教育体制，培
养出“基础厚、口径宽、能力强、素质高、创新型”的高素质复合型数控人才;
职业院校要提高自己的教学水平，面向市场，设置有关数控专业及培训项目，
加强与数控企业合作，为我国数控产业培养出大批符合要求的数控“蓝领”技
术工人。
    在企业人力资源管理方面:数控企业要重视人力资源管理与开发。首先，
转变过去传统的部门式人事管理模式，建立适合企业发展的人力资源管理的二
维模式，即由人力资源部门和一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业
务，并进行相应的协作。总的来说，人力资源部门负责岗位分析、岗位评价等
基础业务和人事管理的日常事务性工作，一线经理负责在人力资源管理的核心
业务中把持关键环节。其次，数控企业要树立“以人为本”的理念，把对人才
的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置，关心人才，尊重人才，满足人才
的合理需求。第三，数控企业要建立健全科学的人力资源管理机制，包括:结
合数控行业的发展趋势、竞争对手的状况和企业中长期发展规划，编制合理的
企业人力资源发展规划;优化企业培训体系，制定和实施符合数控产业不同类
型人才要求的培训计划和方案;进行科学的岗位评价和岗位分析，合理配置人
才，为人才施展才能创造良好条件;建立一套富有成效而有又操作简易的考评
体系，全面、客观、科学、公正地评价企业员工的贡献程度，让员工感到有创
造就有回报;丰富激励手段，及时转变以往单一的物质激励方式，根据人的社
会需要和个性发展，采取多种分配方式以及事业激励、感情激励、荣誉激励、
目标激励等多种激励手段，使受激励者与企业形成一个利益、情感、生存的共
同体;改善薪酬机制，使其具有公平性、竞争性和激励性;摆脱传统的人事管
理观念，建立全新的现代人力资源管理理念，从企业战略的高度，确保企业人
才战略的实施，促进企业人力资源的开发。